Nell’ultimo periodo diverse testate di settore, da Gdoweek a Distribuzione Moderna, fino a TGCOM24 e agli annunci ufficiali, hanno riportato la nuova strategia di Unieuro. Il piano 2025–2030 prevede la trasformazione dei negozi in Service Solution Hub, con investimenti superiori a 250 milioni di euro, circa 30 nuove aperture e l’obiettivo di triplicare l’EBIT entro il 2030. Non è un semplice restyling, ma un cambio di business model, dal margine di prodotto ai ricavi ricorrenti generati dai servizi ad alto valore.

​

Perché conta davvero

Nel retail italiano i margini di prodotto sono sempre più sotto pressione, spinti dalla concorrenza online e dalla crescente sensibilità al prezzo.
Portare i servizi a pesare anche solo il 10% in più sul margine lordo può significare un aumento del GMROI tra il 15 e il 20% e un payback degli investimenti sotto i 24 mesi.

Questa trasformazione non è solo tecnica, è socio-tecnica. Servono un CRM omnicanale solido, l’uso operativo dell’intelligenza artificiale per previsioni, suggerimenti e pianificazione del personale, e processi snelli.

I KPI chiave diventano quattro: quota dei servizi sul margine lordo, conversione post-servizio, NPS e rent-to-sales. Quest’ultimo, mantenuto sotto il 12–13%, è essenziale per garantire che i costi di locazione restino sostenibili rispetto al fatturato generato dal punto vendita.

​

La mia esperienza
Nelle mie esperienze, i servizi ad alta marginalità hanno rappresentato un motore decisivo di crescita per margini ed EBIT. Il successo non è dipeso solo dalla qualità del servizio, ma dalla strategia di execution, costruita e condivisa con tutta l’organizzazione e in particolare con il team retail.

​

I fattori chiave che hanno fatto la differenza sono stati la comunicazione interna chiara e costante, l’uso avanzato del CRM per profilare con massima profondità i clienti e personalizzare le offerte, la comunicazione mirata con proposte ad alto valore percepito, il coinvolgimento del team sugli obiettivi, programmi di incentivazione per la forza vendita e la creazione di un KPI Program dedicato, monitorato e condiviso.

Con questo approccio, su servizi come le protection hardware e software, sono stati raggiunti attach rate vicini al 90% con conseguenti incrementi significativi del margine e dell’EBIT.

Gli effetti sono stati evidenti: aumento dello scontrino medio, maggiore fidelizzazione e più frequenza di visita.
Tutto reso possibile dalla diffusione di una cultura data-driven a tutti i livelli, che ha trasformato i KPI in strumenti quotidiani di performance e crescita.

​

La mia visione
Il modello “Service Hub” esprime tutto il suo potenziale quando si allineano tre binari.
Primo, il Service & Data P&L, con una riga di ricavi per i servizi e una per il retail media, misurati in modo incrementale e trasparente.
Secondo, l’intelligenza artificiale a supporto dell’operatività, capace di prevedere la domanda, suggerire azioni allo staff e pianificare i turni sulle peak hours reali.
Terzo, i team, con lo Store Manager come regista della performance e il coinvolgimento di tutto lo staff in una cultura data-driven, dove ciascuno conosce quanto contribuisce alla customer experience e all’incremento della marginalità. È qui che digital transformation e crescita economica si incontrano.

​

Cosa fare da subito
Definire quattro KPI non negoziabili: quota servizi, conversione post-servizio, NPS, consent rate del CRM.
Lanciare un pilota di 120 giorni in tre negozi con SLA e listino servizi chiari.
Attivare business review settimanali e una mensile per identificare le best practice e scalare solo ciò che dimostra impatto.

 

Come sempre, la differenza la faranno l’execution e la creazione di una reale cultura data-driven.

​

Giacomo Guida - Executive Consultant | C-Level Strategy | Business Growth & Retail Transformation

​

Fonti: Gdoweek (08/07/2025), Distribuzione Moderna (08/07/2025), TGCOM24 (11/07/2025), LinkedIn Unieuro (luglio 2025).​​